SERIA DESPRE BIM
COLABORAREA – Practicile curente de colaborare in industria de constructii sunt puternic orientate si mentinute in zona sistemului pre-decembrist. In cei 26 de ani de tranzitie, politicul, administrativul, academicul si profesionalul au refuzat sa colaboreze, fiecare cu o agenda proprie si directionind din rau in mai rau industria. In fapt avem de-a face cu un domeniu total nerestructurat unde curba arata o mare ineficienta si unde s-a dezvoltat un mediu propice al coruptiei din bugetele publice.
Tot din motive de ineficienta, in unele parti al globului, cam din vremea revolutiei romanesti a inceput transformarea domeniului AECOM (Architectural, Engineering, Construction/Contracting, Operating si Maintenance), spre un model integrat de colaborare centrica pe principiul conceptului de (Life-cycle) ciclu de viata al constructiilor prin/cu BIM (Building Information Modeling/Management) si tehnologiile IT in dezvoltare. Astfel, sistemele tehnologice disponibile, cum ar fi proiectarea in 3D, colaborarea/coordonarea, intranet si extranet, managementul informatiilor, mobilitatea, stocarea respectiv 4,5,6,7 D s-au imbunătătit si standardizat in mod semnificativ in ultimii ani putind afirma ca astazi avem de-a face cu un concept matur BIM + IPDD (Integrated Project Design&Delivery) – „concepere, livrare si operare de proiecte social inteligente”.
Trebuie recunoscut ca ineficienta globala a domeniului AECOM arata spre cei care socialmente trebuie sa faca ceva “Stakeholder’s”: beneficiarii, arhitectii, inginerii, operatorii si mentenanta.
Sa pui impreuna caractere, filozofii, interese, standarde si documente mandatorii nu e un lucru lesne de facut si nici tehnologia nu are inca o rezolvare unica.
Solutia este inca odata aceea care, pe unii ii depersonalizeaza: COLABORAREA
Prin natura profesiei, in fruntea domeniului se afla ARHITECTUL care are de facut multe schimbari in viziunea sociala a practicii sale.
In continuare m-am inspirat si am tradus pentru BIM si ARHITECTI un articol publicat de un Arhitect: See Article & DesignInteligence by Randy Deutsch, http://www.di.net/articles/how-we-can-make-collaboration-work/
How We Can Make Collaboration Work
February 4, 2014 · by Randy Deutsch
CUM FUNCTIONEAZA LUCRUL COLABORATIV
Pentru a directiona fluxurile catre lucrul colaborativ, arhitectii trebuie sa acorde autonomie fiecarei discipline preintampinind riscul de a nu se sincroniza cu trendul industriei AECO („Arhitectural, Engineering,Construction, Operating”).
O data cu aparitia si dezvoltarea BIM („Building Information Modeling”), pentru a realiza proiectele, arhitecti sunt in pozitia in care trebuie sa adapteze modului de lucru colaborativ. Caile de a face acest mecanism functional sunt importante, la fel si modificarile aduse modului de lucu. Ele vor aseza arhitectii in postura de initiatori ai unui efort major. Avangarda si liderii AECO fac deja un sustinut efort pentru a incuraja colaborarea intre echipele lor, oferind viziunea, un mediu de lucru propice colaborarii, tehnologiea si eliminarea barierelor de comunicare. Se incurajeaza diversitatea, discutiile intre partenerii de proiect, iar dezacordurile devin o baza pentru avansarea proiectului. Revolutia BIM nu are inca un sablon de aplicare imediata a reusitei. Avem de-a face cu o tranzitie inceputa o data cu schimbarea mileniului care cuprinde suma experientelor de colaborare si aplicare a tehnologiilor si standardelor emergente, cat si a liderilor AECO, in efortul lor de a restructura si optimiza industria constructiilor. Una din concluziile cele mai importante, in AECO este aceea ca trebuie sa va asigurati ca fiecare membru al echipei/lor are de-a face si daca este posibil in timp real, cu acelasi proiect! In majoritatea cazurilor, in conditiile si practica traditionala, conducatorii de proiecte AECO nu pot asigura sau verifica cu sucess si in timp cat mai scurt si pentru toti participantii comunicarea ajustarilor si adaptarilor ce intervin in proiect. Cum si Cine, va conduce provocarea si asigura reusita colaborarii zilnice a echipelor si a etapelor din proiect?
Barierele in calea colaborarii
Colaborarea este un lucru dificil si consumator de timp — trebuie sa construiesti relatii, sa lamuresti neintelegeri, sa depasesti orgolii, sa fii un ascultator activ si sa duci lucrurile la capat. Modul de lucru anterior poate bloca echipele, unul din obstacolele in calea colaborarii ramanind procedurile organizatorice centralizate si birocratia.
Diminuarea notorietatii profesionale este, de-asemenea, un impediment pentru colaborare. Pentru un designer, a carui voce singulara ii confera notorietate si este expresia muncii si creatiei proprii, colaborarea este echivalata cu un autor comun, situindu-se cumva in antiteza cu exprimarea creativa, singulara a viziunii designerului. Exprimarea colaborativa se aseamna cu o melodie a formatiei Beatles comparativ cu un solo al oricarui membru al formatiei, unde iese in evidenta ca efortul de echipa fundamenteaza decizii si rezultate mai bune decat cele individuale. Temerea in colaborare este ca, intr-un dialog pentru ajungerea la un numitor comun, munca noastra devine doar o parte si suntem vazuti ca un designer printre designeri.
Adevarul este ca evitind colaborarea, ne indreptam catre posibila marginalizare a profesiei.
Complexitatea si viteza
Mediul de lucru modern (care include instrumente digitale, procese de lucru colaborative, roluri si responsabilitati) este impactat in principal de doua tendinte/necesitati: complexitatea si viteza. Tehnologia are impact asupra vitezei de luare a deciziilor. In timpurile cand se proiecta la planseta si mai tarziu in era CAD, multe din probleme, dintre neconcordante si necunoscute, se rezolvau pe teren prin improvizatii de moment: „We’ll work it out in the field or go-to VIF”, unde constructorul astepta ca arhitectul sa verifice si sa trimita o solutie, cu un mic detaliu de mana sau „litlle CAD”-„o Dispozitie de Santier”. Astazi, in era retelor sociale, avem nevoie ca nepotrivirile sau detaliile necunoscute, cand apar, sa se rezolve si sa fie distribuite catre toti participantii in timp real!
Intr-o perioda in care se cere livrarea tot mai rapida a proiectului, se simte nevoia abordarii metodice. Acest lucru este chiar recomandat. Studiile arata ca, decat sa luam o decizie rapida, este recomandat sa o intarziem pana in momentul in care este suficient fundamentata. Conform lui Frank Partnoy in „Wait”: Despre arta si stiinta de intarzia luarea unei decizii, profesionistii decidenti invata sa estimeze cat timp au disponibil pentru a lua o decizie, intaziind cat este posibil comunicarea ei. Suntem formati si echipati sa reactionam rapid. Dar este de multe ori mai bine sa rezistam din punct de vedere biologic si tehnologic, intrucat tehnologia actuala si procesele integrate de munca nu recomanda asteptarea – chiar o descurajaza – managerii trebuie sa se asigure ca deciziile se iau fara graba si in siguranta.
De-asemenea, desi constructiile sunt un domeniu deosebit de complicat, ar trebui sa rezistam tentatiei de a il simplifica excesiv. Trebuie sa facem un proiect complex dar comprehensiv, asta fara a trata o sarcina complexa simplist deoarece ar putea conduce la omisiuni si greseli.
Lucrul colaborativ vs. marginalizarea in proiecte
Arhitectii continua sa se vada ei insisi intr-o pozitie esentiala in raport cu luarea deciziilor, fie in varful piramidei in proiect sau ca decidenti in cadrul echipei. Pentru a exista colaborare la locul de munca, arhitectii trebuie sa fie versatili, asumandu-si diverse nivele de coordonare, ori de cate ori este necesar.
Descentralizarea implica transferul de autoritate catre toti participantii la proiect (manager de proiect, arhitect sau designer) si deserveste organizatia. Aceste ramuri — ca bratele unei stele de mare – contin ADN-ul complet si controleaza capitalul de incredere al organizatiei.
Desi colaborarea impune arhitectului sa descentralizeze, ea trebuie sa inceapa de sus, unde liderii organizatiei imputernicesc angajatii de incredere sa conduca echipe. Ce trebuie sa faca arhitectii pentru a descentraliza? O colaborare de succes necesita o conducere atenta. Pentru ca un arhitect sa aiba acest rol, el trebuie sa joace o parte din procesul de facilitator odata cu cel de creator de continut, devenind co-creator. In momentul in care fiecare partener de echipa contribuie fiind co-creator, greutatea/responsabilitatea proiectului nu trebuie sa fie sustinuta de o singura persoana, chiar daca acesta este coordonatorul. Descentralizare permite arhitectilor sa se alature mai bine proiectului si sa fie in mijlocul fluxului de informatii devenind imediat eficienti. In mod ideal, arhitectul este implicat inca de la inceput de catre investitor/client, chiar inainte ca acesta sa considere inceperea unui proiect de constructie. Altfel spus, arhitectul este acela care, in contextul noilor modele si tehnologii, are sarcina si pregatirea necesara de a educa investitorul/clientul in formarea temei si a planului de lucru preliminar.
Avind in vedere natura colaborativa a echipelor care lucreaza la un proiect in zilele noastre, trebuie sa se acorde o mare atentie si consideratie stilului de reprezentare si comunicare a organizatiei. Fiecare lider de echipa trebuie sa fie capabil sa comunice in mod eficient, in orice moment, cu partenerii din organizatie. O buna comunicare implica o mai buna familiarizare si formare a partenerilor de grup, corectind pe cat posibil, acolo unde este cazul, modul de lucru si obiceiurile de comunicare defectuoase, de multe ori inconstiente şi acordind o atentie deosebita capacitatii de adaptare intre stilul personal si cel din alte categorii si culturi organizationale.
FOCI: Facilitatori, ordonatori, colaboratorii si integratori
Nu demult arhitectii au asistat cum „altii” au pus umarul sa restringa semnificativ optiunile lor si in continuare sa le ingusteze calea si a se vedea ei insisi ca si entitati cu singur scop. Un exemplu de acest fel este descris in Victoria Beach’s, in editia nr. 15 recent publicata a „Manualului de arhitectura si practica profesionala”, in care autoarea sugereaza arhitectilor ca trebuie sa se priveasca ca niste celebri bucatari concentrati pe design si mai putin ca si ingineri asigurind siguranta, sanatatea si bunastarea publica. Arhitectii, in realitate, trebuie sa reprezinte ambele viziuni.
De fapt, in anii urmatori, arhitectii vor avea mai putin rolul de furnizori de continut in procesul de proiectare si mai mult pe acela de facilitatori, ordonatori, colaboratorii si integratori (sau FOCI) manipulind informatii, proceduri si procese. In varianta in care arhitectii vor deveni comunicatori, fiind de acord sa rafineze informatiile care apar in diferitele stadii de design , constructie si operare, ei vor avea oportunitatea de a conduce si beneficia de acest nou proces social si tehnologic (BIM).
Prin estomparea rolurilor in lucrul colaborativ in cadrul echipelor integrate, rolul arhitectului este de a coordona deciziile – adesea multiple – care sunt in joc. Practica de colaborare si tehnologia digitala necesita o fundatie pe care sa se bazeze deciziile multidimensionale din proiectele tot mai complexe. O astfel de fundatie este cea din FOCI: in loc de un accent singular, in centrul cercului, avem mai multe centre ale unei elipse. O redefinire a decidentilor in care se ia in considerare tehnologia digitala, iar colaborarea creeaza astfel o fundatie care va ajuta arhitectul sa comunice eficient cu echipe multi-disciplinare. Pentru a trece de la un model circular la unul eliptic, arhitectul trebuie sa descentralizeze.
Pentru a descentraliza, arhitectii trebuie sa isi asume si alte pozitii decat cea centrala. Multi arhitecti sunt introvertiti si ar ceda bucuros centrul atentiei altora. Arhitectul nu trebuie sa fie vocal pentru a conduce, ci sa fie cel care asculta cel mai bine. Pentru a realiza acest lucru, arhitectul trebuie sa fie facilitator, orchestrator, colaborator si integrator al proiectului. Prin descentralizare, arhitectul este mai putin factor de decizie si mai mult facilitator al procesului de informatii si de luare a deciziilor in cadrul proiectului. Ca lideri facilitatori, arhitectii pot deveni experti in a sti cum sa gaseasca informatiile spre deosebire a furniza doar informatie. Colaborarea nu este despre cat de mult o persoana se intampla sa stie. Proiectele de azi sunt prea complexe pentru ca o persoana sa cuprinda totul. Cunoscind cine si unde poate gasi informatii in echipa, este mai important decat capacitatea de a le stoca si de a le prelua. Arhitectii, de asemenea, servesc drept orchestratori strategici pentru echipe mari in primele etape, adesea alcatuite din jucatori primari, secundari chiar si tertiari. C in FOCI poate reprezenta colaboratorii, creatorii, controler-ii sau coordonatorii. Arhitecti, de-asemenea, sunt componente si integratori.
Cum contribuie architectii in cadrul echipelor colaborative
Pentru a conduce efectiv echipe colaborative, ar fi benefic ca arhitectii sa minimalizeze cerinta ca ceilalti participanti la proiect sa posede cunostinte arhitecturale. Cunostintele dobandite in scoala si practica ar trebui sa fie acceptate ca pretul de admitere, si nu “Advance to GO” card. Impreuna cu cunostintele de specialitate, ca o datorie a practicii lor profesionale, arhitectii trebuie sa reevalueze rolul lor de analiza profesional intentia designului, controlul responsabil, supravegherea directa si sa aiba rolul de evaluatoriai regulilor in transformarea ceruta de lucrul simultan si colaborarea echipei.
Iata sase calitati care fac ca arhitectii sa fie formati pentru a conduce echipe integrate/ colaborative:
- Arhitectii pot conduce echipe colaborative prin folosirea capacitatii lor de a mentine doua sau mai multe ganduri opuse pana cand apare o solutie pertinenta. In “Mintea opozabila” de Roger Martin -capacitatea puterii de gandire integratoare a creierului uman este de a detine doua idei contradictorii in tensiune constructiva. Testul lui F. Scott Fitzgerald defineste inteligenta superioara, ca fiind “capacitatea de a detine doua idei opuse in minte in acelasi timp, si a pastra capacitatea de a functiona”. Arhitectii trebuie sa acomodeze mentinerea a doua sau mai multe ganduri opuse cat mai devreme in cariera lor de lucru. Arhitectii faimosi pot simultan mentine doua linii de gandire – ex. propriile lor ganduri si ale clientului; a clientului lor si a publicului larg; ale clientului bun platnic si clientului neplatitor; 99 % si 1 %; circumstantiale si ideale; stiinta si arta; motivatie si intuitie; dovedit si inefabil, practic si visator. Intr-un interviu cu autorul, Phil Bernstein, acesta a descris diferenta dintre designeri tineri si cei mai in varsta, ca abilitatea de a gestiona un set din ce in ce mai mare de variabile: “cand am lucrat pentru Cesar Pelli, unul dintre lucrurile uimitoare despre el este acela ca el poate concentra foarte multe lucruri in minte, le poate echilibra si le cantareste intre ele, putind enunta esentialul prin sistematizarea alternativelor inutile”.
- Arhitectii sunt identificatori ai problemelor. Identificarea corecta a unei problemei reprezinta de cele mai multe ori 80% din solutia rezolvarii ei. Frecvent, multe din problemele identificate nu au nevoie de efortul rezolvarii. Arhitectii trebuie sa se asigure ca toata lumea/echipa este axata pe cele mai urgente si pertinente dintre probleme.
- Arhitectii trebuie sa vada imaginea de ansamblu. Orientati pe solutie, inginerii uneori nu vad padurea de copaci. Malcolm Gladwell in Blink a numit aceasta capacitate de a vedea informatii in contextul mai larg „coup d’oeil” sau capacitatea de sumariza o situatie dintr-o privire. In general, arhitectii, pana la sfarsitul pregatirii lor profesionale, incep sa dezvolte capacitatea si abilitatea de gandire laterala si simultana si nu liniara. De-a lungul unei analize prelungite, arhitecti sunt cei care pot ajuta mentinerea lucrurilor integrate.
- Arhitectii deseneaza de mana sau cu mouse-ul. Creativi ambidextri, mai flexibili si mai agili, arhitectii nu sunt blocati intr-un singur mijloc de comunicare sau de livrare. Arhitecti in general utilizarea cele mai bune tehnologii disponibile pentru a obtine punctul de vedere care doresc sa-l sustina. Deoarece arhitectii pot sa-si imagineaze ceea ce lipseste, ei ajuta ca ideile sa prinda viata. Astazi, nu putem vorbi de conducere fara tehnologie. Noi conducem prin tehnologia si instrumentele pe care le folosim. In acest fel, arhitectii sustin colaborarea ca mijloc de conducere printr-un model virtual.
- Arhitectii pot conduce echipe colaborative, gandind ca membri ai echipei, anticipind intrebarile si preocuparile inainte ca acestea sa apara. Arhitectii pot vedea prin ochii celuilalt, empatiza si inteleage ceea ce este important pentru altii. Acestia au profunde abilitati si viziune de anvergura. Arhitectii sunt unica entitate care deserveste societatea. In incercarea de a anticipa consecintele pe parcursul orcarei actiuni, arhitectul trebuie sa anticipeze raspunsuri pentru fiecare dintre membrii unei echipe integrate. Pentru a face acest lucru, un arhitect trebuie sa cunoasca suficient despre fiecare disciplina, sa negocieze si sa sintetizeze cereri concurente.
- Arhitectii nu conduc echipele colaborative datorita abilitatilor specializate, a tehnologiei, know-how-ului sau cunostintelor privilegiate, ci mai degraba a confortul in mitigarea ambiguitatii si a incertitudinii. Arhitectii sunt cei mai potriviti pentru a conduce echipele de colaborare fiind capabili in a exploata informatiile incomplete, progresind in pofida lipsei acestora.
Echipa este arhitectul
Una din problemele cele mai importante cu care se confrunta managementul in AECO este, asa cum Michael Schrage se intreaba, cum sa abordezi situatii si oportunitati in forma care va suscita si inspira un raspuns de colaborare? Consultantul Ed Friedrichs descrie acest lucru ca fiind capacitatea “de a inspira o intreaga echipa de participanti sa colaboreze, sa contribuie cel mai bine cu ce au de oferit, in scopul de a livra un proiect valoaros clientului.”
In ceea ce privește echipele colaborative, liderii trebuie sa se intrebe ei insisi — precum si pe potentiali angajati — actionezi ca liant sau nu? Daca arhitectii isi doresc sa fie respectati ca lideri, provocarea este de a comunica cu colaboratorii lor ca parteneri egali in design.
In cartea sa, Arhitectura de echipa, Sir William Caudill a scris: “Asa-numita abordare a omului maret trebuie sa deschida calea catre abordarea echipei valoroase”. De acum incolo arhitectii mareti vor sinergiza cu echipele interdisciplinare marete.”
“Lasa echipa – designeri, producatori si constructori — sa fie arhitecti.”
1971, Capitolul 109. pagina 288 .
Asa ca lasa echipa sa fie arhitect, iar arhitectul sa fie liderul de tip facilitativ.
Randy Deutsch AIA, LEED AP este profesor asociat la Scoala de arhitectura a Universitatii din Illinois Urbana-Champaign. Arhitect si vorbitor, a urmat la Harvard cursul GSD Executive in BIM Leadership, este autor al cartii BIM si integrate de proiectare: strategii pentru practica in arhitectura si urmeaza carte Data Driven design si constructie.
Randy Deutsch AIA, LEED AP is an Associate Professor in the School of Architecture at University of Illinois at Urbana-Champaign. An architect and speaker, leading a Harvard GSD Executive Education course on BIM and Leadership, he is the author of BIM and Integrated Design: Strategies for Architectural Practice and a forthcoming book, Data-Driven Design and Construction
Nota
04.02.2014
Author Randy Deutsch
Translated by Ing. Constantin Vinau
